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对话OYO创始人Ritesh:从石家庄到全中国

文章来源:    时间:2019-09-09 17:49

  

大多数互联网跨国巨头都兵败中国 不过印度小李说,大红鹰bbinappOYO不是互联网公司。

《财经》记者吴杨盈荟/文 宋玮/编辑

两年前,几个印度人带领着一群中国精英从中国四五线城市开始创业了。他们打着 农村包围城市 的旗号,在中国花了将近6亿美金。很快,他们就经历了疯狂扩张、扩张后的混乱、混乱时的裁员和融资难。而这一切的亲历者,是一位年仅26岁的印度小伙。

OYO中国的故事就像一场发生在当代中国的行为艺术。上周三,《财经》专访了RiteshAgarwal OYO酒店的创始人。

Ritesh脸庞稚嫩、身材不高,留着从耳下布满整个下巴的络腮胡,他坚持让《财经》记者叫自己 小李 ,并准备了一沓厚厚的参考资料放在手边,采访中不时翻看。

小李的每个回答几乎都保持着 首先、其次、再次 小论文般的完整结构。他还时不时蹦出 OYO酒店 、 新生模式 、 老板 等发音蹩脚的中文单词。他说话的时候眼睛很诚恳,忽闪忽闪的看着你。

但如果你闭上眼睛跟他聊天,你会以为他有50岁。 OYO中国首席收益官朱磊说。朱磊是一位职业经理人,70后。

OYO的前半段是明星创业公司的典型故事。OYO印度成立于2013年,其在印度完成了 美团酒店+如家 的服务,模式是对单体酒店提供统一的改装、员工培训和系统管理等服务,通过补贴和低佣金迅速扩张市场,目前已发展为印度最大的连锁经济型酒店集团。

但2017年底OYO进入中国后情况发生变化,其迅猛扩张后发现中国市场难度比印度大得多,OYO在中国没有很好的抓手,运营遭遇挑战,资金也开始吃紧,于是今天他们正从极弱管控到强管控转变。

《财经》曾报道,围绕着OYO这家公司有很大的信息不对称。一个非常有意思的现象是 印度人觉得OYO在中国做得好;中国人觉得OYO在印度做得好。而围绕着Ritesh,也有两级分化的评价。

Ritesh非常聪明、很会沟通,对外展示出情商高、极谦虚的一面,对内则非常强势、雷厉风行 这些都是典型优秀创业者的特质。

但另一方面,Ritesh在创投圈争议很大。一些投资者认为,你很难区分他说的是真话还是假话。Ritesh说话技巧很高,善于避重就轻。

在Ritesh的描述中,OYO中国有50万间房,90%酒店入住率近期翻了一倍,目前OYO单体酒店都是盈利的。 50万间房是高峰期签约总量,但现在已经有不少暂停了;以及,如果酒店都不赔钱,那一个月几千万美金花到哪里了? 一位投资人告诉《财经》。

要么Ritesh真的懂中国,要么他很懂中国人想听什么。 一位行业人士称。

OYO是一家全球公司,而中国是我们的本土市场

《财经》:在中国创业快两年,对中国市场有了什么新的认知?

Ritesh:在中国我们受到 农村包围城市 哲学的启发。我们不认为中国只是上海和北京,我们认为中国真正的经济中心和市场空白是200个中小城镇。

《财经》:你是从哪里了解这些的?

Ritesh:我在中国旅行的时间比大多数其他商人都要多。

因为当我说致力于改善普通人的生活时,我们不能只坐在上海和北京。我们要去长沙、太原 所有的小地方。在这些地方,当你与普通人交谈时会了解更多。如果你看到我们内部的国际沟通群,所有的讨论都是用中文。

《财经》:OYO印度的模式是租下房间并改造出租,但OYO最初进入中国没有沿用印度模式,而是大规模拓展线下低端酒店做贴牌+轻改造,为什么?

Ritesh:中国单体酒店市场有超过3600万间客房可被开发,但它们价格贵,住宿体验也不好。

第一,许多单体酒店的服务有待提高。第二,许多顾客在这些酒店住宿的时候体验很糟糕。

OYO酒店在中国是一个全新的生意。我们从第一天就明确知道,中国市场有非常特殊的问题,需要非常特殊的解决办法。因此我们把它叫做 本土市场 。本土市场本质上意味着,我们给OYO中国管理团队100%的决策权和执行权。

《财经》:什么可以复制到中国,什么不能复制?

Ritesh:我们在过去一年半中学到了几件事情。第一,如果你需要快速提升酒店的OCC,对酒店的投入非常重要。第二,我们发现给业主提供保底收入,他们将很愿意加盟OYO。因此我们创造了2.0模式。

从印度我们学到了一件事情:让本土团队解决本土顾客的具体问题,是最有力量的。这是印度和中国都做得很好的地方,未来我们希望将这种模式推广到全球。

《财经》:中国的策略和世界其他地方有什么不同?

Ritesh:在中国我们的策略是从小城镇开始,而在英国我们有超过100家OYO酒店,大多数都在伦敦。因地制宜,每个国家的战略都会不同。

我们今天在80个国家开设酒店,20%营收来自美国和欧洲,30%的营收来自印度,30%的营收来自中国,剩下20%营收的来自东南亚、中东、日本等市场总和。

OYO是一家全球公司,而中国是我们的本土市场。中国是我们全球市场都在学习的一个样本,从这里我们能找到很多全球问题的解决方案。

我不能说具体数字。实际上营收减去保底的收入都可以是我们的

《财经》:轻加盟领域有轻住和H酒店。OTA更懂流量,酒店业更懂运营,而且他们更了解中国市场。OYO在中国的竞争力是什么?

Ritesh:其他酒店拿拿拿,我们给给给。

如果你看OYO之前的中国酒店商业模式,永远只有 拿 。大酒店品牌对这些小酒店业主永远只会说 给我投资、给我费用、给我更多的东西 。我们认为这对3600万间单体酒店的业主不公平。

我们的合作是 给 。我们告诉业主的第一件事是,我们给你装修补贴,以便你提供更好的服务。第二,我们给你保底收入。第三,我们会给你更多的支持,包括酒店管理、运营服务、收入管理等等。

《财经》:有什么你们能做但其他人做不了的吗?

Ritesh:OYO2.0模式推出后,90%的酒店入住率都翻了一倍。有入住率就会有收入。我们能做但其他竞争者做不了,因为他们不知道怎么提高入住率,但是我们知道。我们知道怎么提升每一家OYO酒店的入住率,而且我们有超过2000家2.0模式的酒店。

《财经》:你们是通过降低房价的方法提升入住率,这只会使亏损更严重。

Ritesh:OYO现在在单体酒店上是盈利的。在中国,在全球都是。

外界说我们补贴酒店烧钱,我们不这样认为,我们认为这是投资。第一,我们可以决定酒店的装修。第二,提升了酒店的运营服务和用户体验。第三,90%的OYO2.0模式酒店的线上得分达到4-5分。酒店品质提升带来入住率提升,入住率提升带来利润。

现在是单体酒店利润是正的,未来整个OYO集团总利润也会是正的,印度、美国、中国等整体都会是盈利的。

《财经》:如果现在中国单体酒店盈利,利润率是多少?

Ritesh:我不能说具体数字。实际上营收减去保底的收入都可以是我们的。

不过我们也会在超过保底的部分跟业主分成,因为当入住率提升了,酒店运营成本也会提升,我们需要给酒店业主一些运营费用。

在中国,我们有50万间客房。2.0模式里,我们有2000家单体酒店,每间酒店都有营收。中国所有收入加起来,占OYO全球营收的30%。

《财经》:如果真如你所说,那为什么OYO去年在中国还会亏这么多钱?

Ritesh:赚钱这不是我的主要兴趣。我的主要兴趣在于建立一个可持续的商业模式,让中国的老百姓拥有更好的生活,以更实惠的价格购买更好的住宿体验。

《财经》:在印度你们同时拥有OTA的市场,但在中国这块不仅没有利润还要支付巨大成本,这种模式可持续吗?

Ritesh:事实上印度也有2-3家非常强大的OTA,例如携程控股了42%的MakeMyTrip。我们跟他们有很好的合作关系,我们没有宣称过自己在印度拥有OTA市场。

在中国,就算我们没有跟OTA合作之前,也有很多顾客是从OTA上预定OYO酒店的,所以我们一直是合作关系。

所有报道关于我们给OTA的费用和方式都是错的。我们不可能既给一笔固定费用,又同时给他们交佣金。

《财经》:你们给了佣金,还是给了固定费用?如果报道不对的话,准确的数字是多少?

Ritesh:我们不是上市公司,所以这些数字不能公开。

为什么OYO不可能给OTA这么多钱。因为OYO的酒店产品非常特殊,这些OTA很难从其他地方得到这么低价位的品质酒店。他们帮我们分销,我们给他们平台提供性价比高的产品。这是一种平衡的合作关系。

《财经》:OTA占据了巨大的流量,OYO自己的app却很少人使用。这个矛盾怎么解决?

Ritesh:我们在中国至今为止服务了超过3000万消费者,这是我第一次分享这个数据。

我们75%的营收来自于自有渠道,只有20%-25%的营收来自于OTA。我们自有渠道有很多,包括线下销售、散客、app、小程序等。

赢者获得奖励,你可以暂时不拿奖励,下周你再赢奖励翻倍,下下周连赢翻4倍。

《财经》:OYO中国没有CEO但有8个CXO,有人认为这种设置是投机的体现。

Ritesh:从第一天开始,我们就决定叫中国为本土市场。本土市场意味着管理团队能够自行决策。组建一个完全为中国打造的组织对我们来说非常重要。CHO可以制定专属中国的招聘策略,COO可以管理专属中国的团队。

OYO的中国管理团队,不管是我们的CFO、CRO、COO,他们每一个人都不需要向全球其他任何地区汇报,他们只用跟OYO的管理层和董事会汇报。

我们都从中国的高管团队身上学到很多。例如王平,他原来在顺丰和瓜子都管理过巨大的销售团队。他是能带着士兵打仗的将军。他创造了PK项目,让销售团队直接竞争,赢者可以获得奖励。你也可以暂时不拿奖励,如果下周你再赢奖励翻倍,下下周连续赢翻4倍。我们已经把这个方式推广到了美国。

《财经》:你是OYO中国实际上的CEO吗?

Ritesh:我只是中国管理团队的支持者,支持他们做出一切决策。每隔几天,我就会跟他们每个人讨论一次,我的责任是200%保证这些CXO每天都能自主决策。这就是为什么中国市场只做了一年半,就能跟印度一样贡献30%的收入。

《财经》:这么多CXO但没有CEO,如何有效管理?

Ritesh:的确。举个例子,增长SVP王平跟CRO朱磊可能会发生冲突。王平要签很多店,但很多店的利润可能不是正的,而朱磊就会说我要确保收益质量而不是数量。

最终会到决策委员会上,大家会共同商量一个最终的决定。

《财经》:谁是最终决策者?是你还是其他人?

Ritesh:解决冲突不是非要一个最终决策者。

第一,这些CXO的职位都很高。你去看大多数创业公司,基本上只有一两个CXO,我们有8个。当大家开决策委员会的时候,气氛非常火爆。但你看会议室的墙上写着 一个团队,一个梦想 。他们都很成熟,他们不会只考虑个人,他们共同放在首位的是OYO和客户,因此作出统一的决策会更容易。

第二,每个CXO都有自己负责的部分。例如如果跟营收有关,不管其他人有什么意见,最后的决策者一定是朱磊。

第三,更重要的是每个决策背后的原则是什么?对于大多数创业公司来说,他们很少有战略或财务规划。我们每年都会有管理团队一致通过的年度规划,规划也可以调整,但必须决策委员会全体同意。这就是每次决策背后的原则。

《财经》:为什么OYO中国的管理层很少来自酒店业,更多是来自旅游,OTA和快速消费品行业。

Ritesh:COO在很多公司都是非常重要的职位。我们的COO施振康曾经是雅高集团亚洲的CEO。

而且其他高管的不同行业经验也有重要的价值。比如王平管理 销售军队 的能力比大多数酒店出身的人要强。有人懂销售,有人懂金融,有人懂收益管理,这种不同背景的结合,让我们成为一个强大的团队。

我们不是Uber,我们是肯德基、星巴克

《财经》:很多人都说孙正义先生很喜欢你。

Ritesh:我认为孙正义先生是世界上最有远见的投资人。他投资了阿里巴巴,他投资了所有成功的全球企业。谁有这样的远见?我第一次见他是在我们第一次融资之前。

我们的董事会成员之一是MarkSchwartz,他一度是阿里巴巴唯一的支持者,帮助阿里巴巴上市。他在中国住了超过十年,我们从他那学到了很多关于开拓本土市场和关于中国的知识。

在我们非常早期的时候,软银就发现我们未来有很大的市场价值。当时我们只进入了3个城市,是一个很小的公司。

《财经》:软银占OYO股份过高,是一个问题吗?

Ritesh:我爱软银。如果任何人能帮助我们,他们拥有股份是应该的。

《财经》:OYO全球此前融资的10亿美元,6亿美元用在中国市场。你还愿意在中国市场上花多少钱?

Ritesh:我们在中国已经花了超过7亿人民币的资本支出在酒店装修改造上,服务了超过3000万顾客。但这还不够。

在2023年之前,我们要在中国市场上再投入120亿元人民币。我们已经在中国创造了超过20万工作岗位,在2023年之前我们要创造50万个工作岗位。

《财经》:你怎么看待Uber中国?你认为OYO的结局会有什么不同?

Ritesh:OYO从来都没有 进入 中国,OYO是在中国诞生的。OYO中国的管理团队将其作为一个全新的商业项目在本土市场创造出来。

我们不应该被拿来跟Uber比较。我们是一个线下运营公司,这类公司投资物业建设,创造营收,剩下多少钱就成为利润。

OYO不是一个互联网公司,我们更像是肯德基、星巴克 这类公司大多在中国取得了成功。

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